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一、薪酬體系設計分級

組織在設計戰略型薪酬體系時,可分為戰略層、制度層和技術操作層三個層面。

二、薪酬體系設計的原則

1、內部公平性

2、外部競爭性

3、與績效的相關性

4、激勵性

5、可承受性

6、合法性

7、可操作性

8、靈活性

9、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點,并能夠滿足這些因素的要求。

三、薪酬體系設計的基本步驟與內容

1、薪酬調查

它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題,是整個薪酬設計的基礎,通常薪酬調查需要考慮以下三個方面:

(1)企業薪酬現狀調查;(2)進行薪酬水平調查;(3)薪酬影響因素調查。

2、確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。

3、職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。

4、崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。

5、薪酬類別的確定

例如:企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制,管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資

制,營銷序列人員可以采用提成工資制,企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。

6、薪酬結構設計

綜合考慮以下幾個方面的因素:

(1)職位在企業中的層級;(2)是崗位在企業中的職系;(3)是崗位員工的技能和資歷;

(4)是崗位的績效,分別對應薪酬結構中的不同部分。

四、薪酬體系設計的程序

1、培育管理環境

2、工作分析

3、崗位評價

4、薪酬市場調查

5、與其他制度銜接

設計薪酬體系,是一個龐大的工程,需要全體員工的參與和認可。

五、薪酬體系設計要解決的問題

1、短期與長期的結合

月工資給員工帶來的是短期激勵,是為了滿足員工的基本生活需要。那么,隨著員工級別的提高,其工資也會隨之上

漲,特別是對于企業中高層管理者和骨干員工,其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢?

這時就需要引入長期激勵機制,包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份

按比例分配給初創人員和其他員工,有效地激勵了士氣,也增加了企業凝聚力,使之不斷發展并成為我國電子百強之首。

長期激勵方案目的是使員工與企業成為利益共同體,雙方為企業的未來一起承擔風險,共享收益。所以,長期激勵方案設

計的好,將是增加企業凝聚力的重要手段。

2、個人與團隊

為了強化激勵,企業往往過分強調員工個人的考核與激勵,但如果過分強調個人的作用,必將會影響員工之間的協作

精神,從而影響組織整體的運作能力,最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關于激勵方案已經被應用到團隊中,

然而,也不能說團隊激勵的效果絕對好,如果團隊不超過8人到12人,并且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人

任務的話,團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬于個人創造性的,再過分強調團體的利益,就會導

致員工吃大鍋飯的思想。

3、新員工與老員工

由于企業創業者在創業初期風險大,收入少,投入多,為了激發創業者的創業激情,企業往往描繪未來的美景,給員

工承諾一個金色的世界。當企業發展起來后,新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天的成果,

甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩余價值的獨享權,這樣,外部的優秀人才進入企業后找不到創業的感覺,甚至

感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才并激發其創業激情,不能及時補充新的血液,企業的機能

必將逐步退化,最終導致企業的死亡。

另一個問題是上面提到的工資密集現象。一般情況下,同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要創造出高的

工作績效,體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務,具體職位的特點而有所不同,

這也要求人力資源部即了解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況,又要根據時間的推移調整工資范圍,保證薪酬

在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。

既要避免工資密集現象發生,設計出比較合理的差別,又能吸引新人才加盟,讓新員工看到其在公司未來的發展。讓

新老員工一起向前看,形成利益共同體,共同做事業。總而言之,在設計薪酬體系時,必須考慮企業文化,組織的核心價

值觀以及企業的歷史狀況和未來發展,既要吸收新鮮血液,又要考慮到老員工的歷史貢獻,避免不和諧的氛圍。

從整體上講,企業薪酬體系設計是一種戰略決策,與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業歷史和文化等密

切相關,“牽一發而動全身”,在推行新的薪酬制度時一定要慎重而行。

六、薪酬體系設計的目的

它向員工傳達了在組織中什么是有價值的,并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直

接與組織的戰略規劃相聯系,從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。

薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用,如人員選拔、培訓和績效評價等。

在一個設計良好的薪酬體系中,員工會感覺到,相對于同一組織中從事相同工作的其他員工,相對于組織中從事不同

工作的其他員工,相對于其他組織中從事類似工作的人而言,自己的工作獲得了適當的薪酬。比如,一個書記員會將自己

的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作,自己的工作獲

得了公平的薪酬(即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多,組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少),她就

感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言,

自己的薪酬也是公平的話,她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果

她認為相對于組織中的其他書記員,自己的薪酬也是合理的,那她就感到了個體公平性。一個組織越是能夠建立起面向員

工的內部公平、外部公平和個體公平的條件,她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工,來實現組織的目標。

薪酬體系設計是具有挑戰性的,它既是一門科學,同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的

過程,這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此,一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的,

而應該根據需要隨時進行監控和調整。

七、薪酬設計策略 

一般有三種策略:

市場領先策略,薪酬水平在市場居于領先地位,高于市場平均水平

市場平和策略,即薪酬水平在市場居于中等水平,與市場平均水平持平;

市場追隨策略,即薪酬水平在市場居于比較低水平,跟隨市場水平。

事實上,在實際操作中,很多企業采用的是混合性薪酬策略,即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪

策略,而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說,對企業的關鍵崗位人員采用市場領先策略,對普

通崗位人員采取市場協調策略,對可以替代性強的幾層崗位采取市場追隨策略。

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